Las personas con obesidad tienden a ser más receptivas al marketing de alimentos, pero cuando su peso disminuye significativamente, también lo hace su capacidad de respuesta al marketing, tal y como sugiere un nuevo estudio.

Probando el efecto encuadre

Para el estudio, que ha sido publicado en Journal of Consumer Psychology, los investigadores siguieron a tres grupos:

1. pacientes con obesidad severa antes de someterse a un bypass gástrico u otras cirugías para bajar de peso (conocidas colectivamente como cirugía bariátrica);
2. personas con obesidad que no se sometieron a cirugía bariátrica;
3. personas que no eran obesas.

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Para medir su capacidad de respuesta al marketing de alimentos, los investigadores evaluaron lo que se llama efecto encuadre, es decir, cómo la marca, la publicidad y el etiquetado 'enmarcan' y, por lo tanto, influyen en las evaluaciones y elecciones de alimentos.

En un estudio, se pidió a los participantes que estimaran el contenido de calorías en refrigerios y bebidas conocidos, incluidos algunos que los especialistas en marketing generalmente enmarcan como saludables (es decir, zumo de manzana, barras de granola), y otros, que no están enmarcados como saludables (es decir, refrescos, chocolatinas).

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Los investigadores encontraron que todos subestimaron el contenido calórico de los productos que se enmarcaron como saludables, pero el efecto fue más pronunciado en las personas con obesidad.

No está claro si las personas con obesidad responden menos al marketing debido a cambios fisiológicos después de la cirugía (cambios hormonales, neurológicos o cambios en la microbiota intestinal) o debido al deseo de las personas de cambiar sus estilos de vida y hábitos. Otra posible razón es que los gustos de las personas tienden a cambiar después de la cirugía bariátrica.

Los libros que abordan el tema de cómo se fraguan las modas, se propagan las tendencias, se copian las ideas siempre me ha parecido particularmente fascinante. En primer lugar porque permite hablar de casi cualquier tema, desde marketing a la razón de que las mujeres, y en menor proporción los hombres, anhelen estar delgados para entrar con calzador en un canon de belleza imposible.

Por aquí ya habíamos hablado de grandes obras al respecto, como La clave del éxito, de Malcolm Gladwell, pero en esta ocasión escogemos un libro que, si bien comparte mimbres con la de Gladwell, aspira a dar respuestas más concretas sobre cómo se producen los contagios de memes. Su título no podía ser otro: Contagioso. El subtítulo es el que quizá despistará a muchos, que catalogarán el libro de mero pasquín de marketing: Cómo conseguir que tus productos e ideas tengan éxito.

Y algo de marketing tiene, de hecho el libro está jalonado de ejemplos acerca de productos de éxito o de giros del destino en el mercado. Pero, en puridad, de lo que trata el autor, Jonah Berger, es de la sociología subyacente en todo cuanto hacemos. Hasta qué punto copiamos. Por qué hay ideas que se copian más fácilmente que otras. Todo ello con un lenguaje claro y sencillo, y en pocas páginas.

Por ello, Contagio ha sido inspiración para algunos artículos de Xataka Ciencia, como:

-¿Por qué la gente habla más de cheerios que de Disneyworld?

-La obsesión de Jobs con la orientación del logo de Apple.

Todo se compra, todo se vende. O al menos, potencialmente, así es. El comercio influye en todo. El precio de las cosas, en nuetros gustos. Las marcas, en nuestra psicología (Pepsi nos gusta más que CocaCola en una cata a ciegas, pero no a la inversa). Las galletas de la fortuna no son una tradición china ancestral, sino que fue un invento de marketing de los inmigrantes chinos que se instalaron en San Francisco.

De todo esto trata Buyology. Un estudio sobre el marketing desde el punto de vista de la psicología y las tecnologías de la neuroimagen, en lo que se ha venido a llamar neuromarketing. Su autor, Martin Lindstrom lo sabe bien, y también es un excelente experto en marketing de reconocido prestigio internacional, por ello evita el ensayo sesudo y didácticamente redundante y nos ofrece un libro deliciosamente adictivo.

Naturalmente, también ha sabido influirnos para escribir algunos artículos en Xataka Ciencia:

• ¿Por qué Pepsi se vende menos que Coca-Cola si Pepsi sabe mejor para la mayoría de la gente?

• Cómo el sonido, incluso un simple ‘click’, nos induce a comprar

• ¿Los olores pueden inducirnos a comprar?

• Importando tierra sagrada o las conexiones entre nacionalismo y religión

El marketing, si nos ponemos cínicos, sería la herramienta para engatusar al consumidor a fin de que gaste su dinero en cosas que no necesita, e incluso en cosas que a primera vista no llamarían su atención. El marketing, sin embargo, no tiene tando poder: sirve más para informar al consumidor, a fin de que éste escoja mejor lo que necesita comprar, que para persuadirle: a pesar de las apariencias, el marketing tiene un carácter más descriptivo que prescriptivo.

Sea como fuere, hay empresas que sin necesidad de invertir en grandes campañas de marketing consiguen atraer la atención y el interés de un gran número de consumidores. ¿Cuál es el secreto?

Entre estas marcas se encuentra Starbucks, New Balance o Whole Foods, a juicio de los expertos de la Universidad de Bentley Rajendra Sisodia, David Wolfe y Jagdish N. Seh. Todas ellas son empresas que han establecido vínculos muy fuertes entre los consumidores, convirtiéndolos en leales hasta la médula. En resumidas cuentas, son empresas que no solo se han ganado la cartera de los consumidores, sino también su corazón.

Al analizar el funcionamiento de estas empresas se localizaron una serie de patrones fijos. Por ejemplo, que se apartaban de rígidas estructuras jerárquicas: se valoraban tanto las decisiones que llegaban de la plantilla como las que se tomaban en las oficinas de la dirección. De este modo, las fuentes de información se diversificaban, como en Wikipedia.

En Whole Foods, por ejemplo, una cadena de supermercados que he podido probar en ciudades como Nueva York y Los Ángeles (personalmente me parece el mejor supermercado en el que he podido hacer la compra), se concede a cada una de sus sucursales un alto nivel de autonomía a la hora de tomar decisiones sobre la organización de la tienda, reflejando las necesidades locales de la comunidad.

También se igualan los sueldos: en Whole Foods nadie puede ganar más de 18 veces lo que gana el trabajador medio, siendo la proporción de media en el resto de empresas estadounidenses de más de 400 a 1. También hay más oportunidades de ganar más dinero. Por ejemplo, en Google hay “bonus de pares”, por la que los trabajadores pueden otorgar espontáneamente una paga extra de 500 dólares a un colega por una buena idea, o por completar un proyecto de gran envergadura.

Otro rasgo característicos de esta clase de empresas lo define así Steven Johnson en su libro Futuro perfecto:

no consideraban que su responsabilidad final fuera “crear valor para el accionista”. Cuando la dirección tenía que tomar decisiones clave, no se fijaba exclusivamente en cómo sentaría esas decisiones en Wall Street. Estas empresas respondían a un modelo de “partes interesadas” (stakeholders), en virtud del cual las decisiones debían ser reflejo de los diversos intereses y necesidades de varios grupos: clientes, empleados, directivos, accionistas, e incluso las comunidades en las que se encuentran sus tiendas, oficinas o fábricas.

También existe una gran transparencia en las retribuciones de todo el equipo. Así cualquier desigualdad salarial puede ser fácilmente denunciada y corregida.

Sisodia y sus colegas analizaron la cotización en bolsa de una docena de empresas que encarnaran todos estos valores, y descubrieron que obtenían resultados mejores que la media del mercado por un extraordinario margen.

En los diez años anteriores a 2006, estas empresas habían generado un valor para sus accionistas del 1.026 por 100, comparado con el 122 por 100 de las 500 del índice Standard & Poor´s.

Es decir, la búsqueda de beneficios a largo plazo parece mejor estrategia que la búsqueda de beneficios a corto plazo. Un negocio no es una máquina, sino un sistema complejo, interdependiente y en constante evolución. Es importante otorgar poder a los empleados a fin de extender la red de partes interesadas. Los resultados no solo mejoran las condiciones de los trabajadores, sino que se refleja en un servicio que el consumidor valora particularmente.

Tenía un profesor que solía repetirnos que Coca Cola nos pudría los dientes, Disney nos pudría el cerebro y McDonald´s nos pudría el estómago. Quizá llevara algo de razón. Pero se estaba olvidando de muchas otras marcas colonizadoras, tanto de nuestros deseos como de las geografías que nos rodean.

Marcas cada vez más omnipresentes, que llenan el mobiliario urbano de anuncios y logotipos, que pliegan el paisaje a sus intereses, en ocasiones hasta límites demenciales. Si no os lo creéis, visitad un día Ash Street, en el área de Langworthy de Salford, en Inglaterra, que la empresa juguetera Mattel pintó de color rosa chicle para promocionar sus productos y celebrar el Mes de Barbie en 1998.

Una calle patrocinada en la que todas las casas, los árboles, las aceras, los coches son accesorios de la muñeca Barbie. Ni los Munchkins se hubieran atrevido a tanto. Dejando a un lado el carácter marcadamente hortera de la iniciativa, resulta irónico que Mattel invada cultural y económicamente el espacio público a la vez que abandera cruzadas legales contra quienes se atreven a usar su marca para criticar, ensalzar o recrear el mundo que nos rodea o a la propia marca.

Cuando el grupo danés Aqua sacó al mercado la canción Barbie Girl, cuya letra sexualiza a la muñeca, Mattel acudió a los juzgados en 1997 acusando a Aqua de violación de su marca y de competencia ilegal. “Somos una empresa de 2 mil millones de dólares y no aceptamos manoseos: esta clase de situaciones lleva gradualmente a la erosión de la marca”, dijo un portavoz de Mattel a Billboard. La estudiosa sobre el tema Naomi Klein, considera “cómicamente agresiva en sus medidas de protección” (porque ¿quién nos protege a nosotros de ellos?), enumerando más casos delirantes en los que han participado los abogados de la marca: cerraron un fanzine para chicas llamado Hey There, Barbie Girl! e impidieron la distribución del documental Superstar: The Karen Carpenter Store, la historia de la vida de una estrella pop anoréxica que usaba muñecas Barbie en sus espectáculos. Simultáneamente:

Durante los últimos años, e intentando presentar a su muñeca estrella como objeto cultural, Mattel ha montado exposiciones ambulantes de Barbies antiguas, que dicen exponer la historia de EE.UU. a través de “la muñeca favorita del país”. Algunas de estas muestras son organizadas directamente por Mattel y otras por coleccionistas privados que trabajan en estrecha relación con la empresa, lo que asegura que algunos capítulos desagradables de la historia de Barbie (como la reacción de las feministas contra la muñeca o la de Barbie como modelo de cigarrillos) estén misteriosamente ausentes.

Mattel no es la única marca que nos invade silenciosamente a la vez que prohibe que nosotros usemos de algún modo la marca: en 1991, Disney hizo borrar un mural pintado en el patio de un colegio a un grupo de padres neozelandeses porque en el mural aparecían Pluto y Donald. McDonald´s pleitea con propietarios gastronómicos descendientes de escoceses que usan el prefijo Mc al principio de sus apellidos, como McAllan (marca de salchichas de Dinamarca) o McMunchies (local de sándwiches de Escocia). Más extravangante es la casualidad de que un habitante de Illinois se llame precisamente Ronald McDonald, como el terrorífico payaso de McDonald´s, pues se le ocurrió fundar un restaurante en 1959 llamado Restaurante Familiar McDonad´s. La marca McDonald´s sostuvo una batalla legal contra él durante 26 años.

Otras marcas pretenden configurar aún más el mundo que nos rodea, tal y como indica alarmantemente Naomi Klein en su estudio sobre las marcas comerciales No Logo:

Y hay muchos ejemplos más que se extienden en zonas más amplias y que llegan a los rincones más insólitos: etiquetas que promueven las comedias televisivas de la cadena ABC adheridas en frutas, anuncios de Levi´s en los lavabos públicos, logos empresariales en cajas de galletitas, otros de discos de música pop en contenedores de comidas preparadas y promociones de las películas de Batman que se proyectan sobre las aceras o en el cielo nocturno. Ya hay publicidad en los bancos de los parques nacionales y en los formularios con que se piden los libros de las bibliotecas públicas, y en diciembre de 1998 la NASA reveló que pensaba vender espacios publicitarios en sus estaciones orbitales. Pepsi no ha cumplido aún la amenaza de proyectar su logo en la superficie de la Luna.

En Toronto, Canadá, una calle, Queen Street, fue pintada de plateado y atiborrada de anuncios de Levi´s en la campaña de publicidad exterior más cara de la historia del país. Una tranformación agresiva regida por los parámetros comericales de una marca es la que también estuvo a punto de sufrir un pueblo de unos 2.500 habitantes de Washington, Cashmere. Allí no sólo se privatizó la geografía sino que su población quedó totalmente sometida a una marca, como si hubiera sido manipulada con técnicas propias de La naranja mecánica.

Desde su fundación en 1918, la fábrica de caramelos Liberty Orchard, con ecos que recuerdan a la fábrica de chocolate de Willy Wonka, era la principal industria de Cashmere. Sin embargo, la cosa se puso fea en septiembre de 1977, cuando Liberty Orchard comunicó que tenía intención de instalarse en otro lugar a no ser que Cashmere se convirtiera en un anuncio en vivo de Aplets y Cotlets, unos caramelos muy famosos y consumidos en Estados Unidos: la receta original no ha cambiado desde 1920 y es a base de zumo de manzana o albaricoques maduros, cocido a fuego lento hasta obtener un puré suave que luego se mezcla con nueces.

Así se vuelven pertinentes las palabras citadas por Naomi Klein de David Ogilvy, fundador de la agencia publicitaria Ogilvy & Mather, en Confessions of an Adversiting Man:

En mi vida privada siento pasión por el paisaje, pero nunca he visto que los carteles embellecieran ninguno. Cuando todo alrededor es bello, el hombre muestra su rostro más vil al colocar una valla publicitaria. Cuando me jubile de Madison Avenue, voy a fundar una sociedad secreta de enmascarados que viajarán por todo el mundo en motocicletas silenciosas destruyendo todos los carteles bajo la luz de la luna. ¿Cuántos tribunales nos condenarán cuando nos sorprendan realizando estos actos a favor del ciudadano?

Basta con que escudriñéis vuestro alrededor y enseguida hallaréis nuevos y sorprendentes lugares surgidos por las fluctuaciones económicas de las marcas comerciales. Hasta que un día localicéis un Nueva Coca Cola City o un Santo Domingo de Levi´s. O un “planeta Starbucks” o una “galaxia Microsoft”, tal y como refería el insomne protagonista de la película El club de la lucha. Y entonces, quizá, no encontréis nada descabellado militar algún día en la sociedad secreta que anuncia Ogilvy; o en la organización pro caos que fundó Tyler Durden en El club de la lucha.

Pero las poderosas marcas que tratan de endilgarnos sus productos e incluso su filosofía de vida son más astutas de lo que parece. De modo que sus planes no pasan por construir supertiendas o superanuncios con los que saturar nuestros sentidos y, tal vez, acabar por generar en nosotros justo el sentimiento contrario que pretenden suscitarnos: rechazo. Por ello, la siguiente fase del comercio minorista es la construcción de lugares de vacaciones concebidos por una marca. No hablo de parques temáticos, como Eurodisney, sino de lugares en los que la marca queda mucho más desdibujada.

Por ejemplo, Nike está proyectando su propio barco deportivo temático.

Roots Canadá ha abierto Roots Lodge, un hotel de montaña de su marca en Ucluelet, en la costa oesta de la Isla de Vancouver, que permite a su público vivir como si estuvieran inmersos en un anuncio comercial subliminal: es un exlusivo club campestre de verano para adultos donde, por ejemplo, el mobiliario es de Roots, como si uno se instalara en uno de esos dormitorios de exposición que Ikea exhibe en sus tiendas y que siempre parecen tan ideales. Si el cliente se fija con más atención, entonces también descubrirá que el logo del castor de Roots aparece en las toallas, en la cubertería, en los sofás, en las sillas, en las cortinas, en las duchas. Sobre la mesita encontraréis también un libro que cuenta la historia de Roots, lleno de calificativos entusiastas. Pero lo cierto es que, a pesar de la invasión de marketing, Roots Lodge es un lugar de calidad, con un restaurante que dispone de los mejores platos de la costa del Pacífico, que atrae a gente por el lugar en sí y no por la marca.

El siguiente paso de Roots, sin embargo, es una macrounión de marcas, Ref. Point, en la que, además de Roots, el cliente también podrá disfrutar de diversas tiendas al por menor, un balneario Aveda o puntos de venta de Club Mónaco o The Body Shop. Por su parte, Disney también ha inaugurado su crucero Disney Magic, entre cuyos destinos se encuentra Castaway Cay, una isla de su propiedad en las Bahamas.

En Xataka Ciencia | Lugares con “otra” marca o la piratería de productos

Los psicólogos llaman “encuadre” a la forma en la que se expresa una pregunta, condicionando finalmente nuestra respuesta. Nuestro cerebro es muy vulnerable al encuadre, y de ello se aprovechan no sólo los políticos sino también los publicistas.

Un impuesto de defunción suena mucho más amenazador que un impuesto de sucesiones, y una comunidad de la que se dice que tiene un índice de delincuencia del 3,7 por ciento es mucho más probable que reciba recursos que otra de la que se dice que está exenta de delincuencia en un 96,3 por ciento. El encuadre ejerce en nosotros tanta influencia porque la elección, al igual que la facultad de creer, está inevitablemente mediatizada por la memoria.

Como nuestra memoria es contextual, pues, basta con cambiar el contexto para que nos inclinemos a creer algo (en este caso, el contexto son las palabras empleadas).

La publicidad del futuro cada vez más se aprovechará del encuadre para encandilar a sus potenciales consumidores. E Internet permitirá, además, personalizar individualmente este encuadre:

Por ejemplo, algunas personas tienden a concentrarse en alcanzar sus ideales (lo que en la literatura especializada se conoce como tener un “enfoque promocional”), mientras que otras tienden hacia un “enfoque preventivo”, dirigido a evitar el fracaso. Las personas con un enfoque promocional pueden ser más receptivas a los reclamos expresados desde la perspectiva de las ventajas de un producto dado, mientras que las personas con un enfoque preventivo pueden ser más receptivas a mensajes que ponen de relieve el coste de prescindir del producto.

Si fuéramos una especie menos condicionada por la memoria contextual y la activación asociativa espontánea, estaríamos mejor protegidos de los expertos en marketing. Pero no es el caso. Y, de ser así, ya encontrarían otras debilidades cognitivas que explotar.

Vía | Kluge de Gary Marcus

A veces, con aires de antropólogo (e incluso de entomólogo, en algunos casos), he cruzado el umbral de una de esas tiendas de ropa joven y cool, de colores llamativos, precios escandalosos y tallas pequeñas (y en algunos casos, encefalograma plano tanto de vendedores como de clientes: parecen recién salidos de un after hours).

Lo que más me ha llamado la atención de estos lugares (no diré nombres, seguro que todos sabéis a cuáles me refiero), es su clara vocación de discoteca: la luz es tenue, hay focos de colores apuntando a lugares estratégicos y, sobre todo, suena una música estentórea y generalmente muy rítmica, en plan tam-tam de las galeras o de las tribus perdidas.

¿Qué necesidad hay de que uno vaya de tiendas como si fuera de discotecas? ¿Por qué la música está tan alta? La respuesta sencilla es que la música alta erosiona nuestro autocontrol. Es decir, compramos de forma más compulsiva cuando tenemos banda sonora atronando en los oídos, como en las películas.

Como ya os expliqué en La música: una droga tonificadora y legal (I) y (y II) o en El secreto de la música de los centros comerciales, somos criaturas muy influenciables por las notas musicales.

Los efectos del hilo musical en el consumidor están tan asumidos que ya no se discuten ni siquiera si tienen efectos o no, sino qué efectos se deben potenciar o no para alcanzar las mejores ventas. El psicólogo David Hargreaves lo explica así:

Según la mayoría de la gente, el tiempo vuela cuando te estás divirtiendo… pero si te gusta la música y te concentras en ella, el tiempo pasa más lentamente. La música que no te gusta hace que el tiempo se contraiga y la música hace que la percepción del tiempo aumente. Al vendedor se le plantea un dilema: ¿es preferible utilizar la música para hacer más agradable la tienda o para hacer sentir a la gente que el tiempo pasa rápidamente?

Kathleen Vohs, profesora de marketing de la Universidad de Minnesota:

La sobrecarga hace que la gente tome decisiones de un modo menos deliberado.

Julian Treasure, responsable de Sound Agency:

Con un sonido inapropiado, las tiendas pierden hasta un 30 % de sus ventas. (…) Los sonidos afectan a la secreción de hormonas, a la respiración, al ritmo cardiaco y a las ondas neuronales.

Según apunta Rafael Muñiz en el libro Marketing en el siglo XX, la música lenta provoca que la clientela se entrega más en la tienda:

Su permanencia en el establecimiento se alarga, con lo que también se incrementan las posibilidades de que compren más.

Todo muy irónico si tenemos en cuenta que, según la OMS, el ruido mata en el mundo a 200.000 personas cada año. Sin embargo, no lo puedo evitar: soy más productivo cuando hay ruidos a mi alrededor que en silencio absoluto.

Vía | El Dominical

Todavía recuerdo con claridad el primer artículo que se comercializó en la primera teletienda emitida por la televisión española. Se llamaba Pump and seal y era una especie de bomba que, en vez de hinchar, deshinchaba, sellando así al vacío cualquier producto. El visionado del sellador doméstico más rápido del momento era de veras hipnótico.

Sin embargo, en la televisión estadounidense ya llevaban muchos años vendiendo por televisión cachivaches como el Pump and Seal. Posiblemente el Veg-O-Matic fue el más importante.

Este robot de cocina inventado por S. J. Popeil irrumpió en el mercado en 1960. Consistía en una serie de cuchillas muy delgadas que se ensartaban como cuerdas de guitarra a través de dos anillos metálicos recubiertos de teflón que se fabricaban con 364 Alcoa, un aluminio especial.

Cuando los anillos se alineaban uno sobre otros para que las láminas estuvieran en paralelo, una patata o una cebolla que pasara por allí salía en rebanadas perfectas. Pero si se giraba el anillo superior, las láminas formaban una malla, y la patata o la cebolla en cuestión salía hecha dados. Los anillos venían montados en un elegante engranaje de plástico, con un émbolo para empujar las verduras a través de las cuchillas.

Técnicamente era un robot de cocina tan avanzado que incluso el método de forja de sus láminas, capaces de resistir la dureza de las patatas, mereció una patente estadounidense.

En un solo minuto, según los cálculos de los hermanos Popeil, podía producir 120 rebanadas de huevo duro, 300 rodajas de pepino, 1.150 patatas para freír o 3.000 dados de cebolla. Podía hacer en pocos minutos lo que con un cuchillo costaba todo el día.

Es decir, que estábamos hablando de un aparato de cocina demasiado revolucionario. Un producto tan extraño y complejo, con tantas aplicaciones diferentes, que debía explicarse pormenorizadamente a las amas de casa. Y debía hacerse masivamente, no de casa en casa o en grupos pequeños. Por eso Ron Popeil entendió que debía mostrarse su funcionamiento por televisión.

En el verano de 1964, por unos 500 dólares rodaron un anuncio de 2 minutos del Veg-O-Matic. El precio al por mayor del Veg-O-Matic era de 3,42 dólares. Al público se vendían por 9,95. A las tiendas, a 7,46 dólares.

No era la primera vez que se vendía un aparato de cocina por televisión, pero no de la forma en que se vendería éste. Porque Ron Popeil era un consumado vendedor ambulante y conocía todas las teclas que debía apretar; sin contar que aquella picadora-rebanadora era asombrosa para la época.

El éxito fue arrollador.

¿Por qué el Veg-O-Matic se vendió tan bien? Indudablemente los estadounidenses estaban impacientes por que les ofrecieran un sistema mejor para cortar verdura. Pero había algo más: el Veg-O-Matic representaba un matrimonio perfecto entre el medio (la televisión) y el mensaje (el artefacto). (…) No había botones que pulsar ni ninguna complicada maquinaria con pinta de ir a estropearse a las primeras de cambio: el Veg-O-Matic se explicaba en dos minutos, disipando el habitual miedo a una tecnología nueva, que tantas veces intimida o desalienta.

No os perdáis el video, os recordará mucho a los videos de la Iniciativa Dharma.

Vía | Lo que vio el perro de Malcolm Gladwell

Todo profesional del marketing o estudioso de la publicidad o los métodos arteros de persuasión psicológica debería llevar en la cartera una fotografía de Herta Herzog, como si fuera una estampita de la Virgen.

Y es que la socióloga y psicóloga Herta Herzog (Viena, 1910) fue la investigadora motivacional más brillante de su tiempo, una elegante psicóloga que se había formado en Viena y que lideró al grupo de psicólogos que definió y amplió el género publicitario después de la Segunda Guerra Mundial.

Herzog trabajó en una pequeña agencia de publicidad llamada Jack Tinker y Cía, en Nueva York. Tinker fue la responsable de la acuñación de muchos nombres publicitarios de la época, como por ejemplo el Riviera para los coches de lujo de la marca Buick o el Accutron para el nuevo reloj de cuarzo de Bulova. Tinker también trabajó con Coca-Cola, Exxon y Westinghouse, entre otras.

La labor de Herzog, junto a otros intelectuales europeos formados en la Universidad de Viena, era preguntarse la razón de que a la gente le gustara una cosa y no otra, qué les motivaba.

Usaron hipnosis, el test de frustración de Rosenzweig, los juegos de rol y el test de las manchas de Rorschach. Inventaron lo que ahora llamamos un grupo de discusión. También estaba Paul Lazarsfeld, uno de los gigantes de la sociología del siglo XX, que inventó algo llamado Analizador de Programas de Lazarsfeld-Stanton, un pequeño dispositivo con botones para registrar con precisión las respuestas emocionales de los sujetos investigados.

Herzog también despuntaba por la simplicidad de algunas de sus soluciones para aumentar las ventas. Por ejemplo, cuando tenían a Alka-Seltzer como cliente, sugirió que en el anuncio donde se veía una mano echando una pastilla en un vaso de agua, ¿por qué la mano no echaba dos pastillas? De este modo, Herzog consiguió que, en efecto, se duplicaran las ventas.

Trabajó con Hadley Cantril en el estudio de los impactos psicológicos de la radio sobre sus públicos. Desarrolló metodologías y análisis empíricos sobre las emisiones populares de la radio (seriales, concursos, etcétera) y sus audiencias (análisis de usos y gratificaciones), dentro del “Radio Project“ patrocinado por la Fundación Rockefeller, que partían de las hipótesis teóricas de Adorno y Benjamin sobre la influencia de los medios en la disolución del pensamiento crítico.

Después de retirarse de Tinker, Herzog se volvió a Europa, primero a Alemania y luego a Austria, su patria. Escribió un análisis del programa de televisión Dallas para el diario académico Society. Impartió cursos universitarios sobre Teoría de las comunicaciones. Dirigió un estudio sobre el Holocausto para el Centro Vidal Sazón para el Estudio del Antisemitismo, en Jerusalén. Hoy vive en el pueblo montañés de Leutasch, a media hora, Alpes arriba, de Innsbruck, en una casita de campo blanca, de postal, con la típica caída de nieves en el ángulo agudo del tejado.

Herzog falleció a los 101 años, siendo la última superviviente de los fundadores de “la generación de estudios de mercado”.

Vía | Lo que vio el perro de Malcolm Gladwell

Generalmente, los seguidores más fieles de Apple forman parte de su personal de ventas o de mantenimiento, ya que reciben incentivos económicos para mantener su lealtad a la empresa.

Una estrategia, en suma, que sigue las reglas de los mavens, conectores y vendedores natos del artículo que hace unas semanas publicamos en Genciencia: ¿Cómo empieza paso a paso una moda o tendencia social? (I); (II); (III); (IV); (V).

Al igual que sucede con las sectas, o con los timos de ventas piramidales:

La mayoría de las personas que establecen una relación de dependencia con un producto concreto con el tiempo acaban experimentando un desencanto respecto a la marca que han aprendido a promocionar. Pero tras haberle dedicado tanto esfuerzo y haber declarado públicamente su fidelidad, mantienen una apariencia de profundad lealtad.

O dicho de otro modo: la gente se autoengaña o finge que ama la marca porque retractarse a estas alturas significaría admitir que son estúpidos.

Muchos usuarios y promotores de Mac me confesaron que las decisiones de Steve Jobs de pactar con Microsoft y de impedir que otras compañías utilizaran su sistema operativo les habían afectado profundamente. Lo más sorprendente fue que algunos de esos leales usuarios afirmaron ante los consumidores, los clientes y sus compañeros de la comunidad online que “Steve Jobs sabe qué es lo mejor para la marca” y decidieron apoyar sus decisiones enfrentándose a otros amigos o periodistas.

De esta forma, los usuarios de Mac cumplieron con otra norma fundamental de toda secta: el líder es la perfección, y nunca debe ser cuestionado públicamente.

Sectas, marcas sectarias, estrategias comerciales piramidales, pues, se aprovechan del atractivo psicológico que subyace en la exclusividad piramidal, en la dolorosa iniciación y el confort que representa tener un líder que decida lo mejor para todos. Por supuesto, también son los pilares fundamentales en los que se basa el éxito de cualquier religión.

Por supuesto, si lo que queréis es zambulliros en la confortabilidad psicológica de Apple, no puedo dejar de recomendaros en blog de la casa dedicado exclusivamente a su mundo: Applesfera.

Vía | Coerción de Douglas Rushfkoff